مقدمه

نگرش های زیادی به منظور کنترل خطرات وجود دارد که معمولا از لحاظ سلسله مراتب به صورت زیر تقسیم بندی می شوند:(ایمیلیا و ربلو 2005)

الف) طراحی ایمن: تا جایی که ممکن است  محصولات باید طوری طراحی شوند که ریسک آسیب به استفاده کننده در آنها کمترین باشد.

ب) حفاظ گذاری ایمن: جلوگیری از مواجهه ی استفاده کننده به منطقه ی خطر.

ج) اطلاع رسانی ایمن: هشدارهایی که به منظور اطلاع رسانی به استفاده کننده در مورد خطرات بالقوه داده می شود. علایم ایمنی ((Safety Signs به عنوان وسیله ای برای اطلاع رسانی ایمن، جایگاه مهمی در صنایع و اماکن دیگر دارد که تعریف آن را در اسلاید بعد خواهیم آورد.

 

 


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط در 90/03/25 و ساعت 11:29 |

 

ایالات متحده مهمترین کشوری است که نخستین پایه مدیریت شهری آن  از الگوی انگلستان به وجود آورد . اهمیت این بررسی به این دلیل است که در حال حاضر ایالات متحده از یکی از پیشرفته ترین سیستمهای مدیریت شهری برخوردار است و طبیعتاً آگاهی یافتن از چگونگی گسترش مدیریت شهری در این کشور می تواند زمینه‌ای مناسب برای کسب تجربه از اشتباهات و موفقیتها به دست دهد.

 


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط در 90/03/21 و ساعت 14:25 |

نکات برگزیده از کتاب مدیریت برقلبها نوشته کن بلانچارد

    *   واداشتن انسان‌ها به درست كار كردن انديشه بسيار مهمي در مديريت است.

    *  تنها تشويق‌هاي بجا مؤثر هستند اگر همواره بگوييم از همه كارهايتان سپاسگزارم، موضوع  بي‌معني مي‌شود.

 *   يك نفري كه كاركرد ناچيز و نفرديگري كه كاركرد برجسته دارد، بگوييم كارتان خوب است. نزد اولين فرد خنده‌دار و دومي از انگيزه مي‌افتد.


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط در 90/03/21 و ساعت 14:18 |
چگونه يک مدير انگيزه ساز باشيم؟

 

يک مدير براي موفقيت خود و سازماني که در آن خدمت مي کند بايد در افراد خود ايجاد انگيزه کند تا آنها صادقانه و دلسوزانه عمل کنند. در همين راستا نکاتي کاربردي را خدمت مديران ارجمند ياد آوري مي کنيم:

 

با کارمندان خود به خوبي رفتار کنيد

* مدير بايد با زيردستان خود به بهترين نحو برخورد کند و همان طور که حريمها را حفظ مي نمايد با آنها برخورد دوستانه داشته باشد. کارمندان هميشه مديري مي خواهند که آنها را با درايت و درک درست رهبري کند. براي ايجاد چنين حسي کارهاي ساده اي مي توانيد انجام دهيد. مثلاً افراد را با اسم کوچک صدا کنيد. درباره خانواده آنها صحبت کنيد، حتي مي توانيد درباره رضايت آنها از وضعيت زندگي و رفاه آن بپرسيد به طوري که احساس تعلق را در پرسنل خود افزايش دهيد.

 


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط در 90/03/21 و ساعت 14:13 |
توصیه های ایمنی در منزل

رعایت موارد زیر می تواند به ایمن نگاه داشتن هرچه بیشتر محیط زندگی شما کمک کند :

• اگر سیگار می کشید، از کشیدن سیگار در داخل خانه و در اطراف کودکان خودداری کنید.
• همواره از سلامت لوله ها و بست های موتورخانه، شومینه گازی، بخاریها و سایر وسایل گازی مطمئن شوید و سرکشی سالیانه به آنها را فراموش نکنید.


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط در 90/03/17 و ساعت 10:56 |

زادهوش

زادهوش


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط در 90/03/17 و ساعت 10:39 |

مذاكره

داشتن توانايي در امر مذاكره براي بقاي جهان كسب وكار درحال تغيير امروز حياتي است . اينكه بدانيد در مذاكره دنبال چه هستيد.يك كار بسيار سرگرم كننده اي است . هوشياري درامر مذاكره موفقيتهايي را براي شركت به ارمغان خواهدآورد. رعايت موارد ذيل به مديران دركسب موفقيت در امر مذاكره ياري مي رساند.


1 - هوشياري خود را در امر مذاكره افزايش دهيد. مذاكره كنندگان موفق هر چيزي را به چالش مي طلبند. "چالش " يعني توجه نكردن به ظاهرقضايا. "چالش " يعني فكركردن براي خود. شمامي بايد بتوانيد خود تصميم بگيريد و هر چيزي كه به شما گفته مي شود را نپذيريد. به خاطرداشته باشيد، راجع به هر چيزي مي توان مذاكره كرد.
2 - يك شنونده خوبي باشيد. مذاكره كنندگان بازرس هستند. آنها سوالهايي را براي كشف حقايق مي پرسند و سپس سكوت مي كنند. ديگرطرف مذاكره كننده هرچيزي را براي دانستن نيازداريد، به شما مي گويد. تنها وظيفه شما گوش دادن است . خيلي از مناقشات را مي توان حل وفصل كرد، اگر بدانيم چگونه خوب گوش بدهيم . گوش دادن هنري است كه فراموش شده است .
 


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط در 90/03/17 و ساعت 10:28 |

3) توضیح و توجیه؛
4) بحث و

+ نوشته شده توسط در 90/03/07 و ساعت 15:25 |


کار در آمریکا: نقش کارگر

نیروی کار آمریکا در طول تکامل این کشور از جامعه ای کشاورزی به کشوری مدرن و صنعتی تغییرات بسیار اساسی ای کرده است.

ایالات متحده تا اواخر قرن 19 کشوری عمدتا کشاورزی بود. کارگران غیر ماهر در اقتصاد ایالات متحده دستمزدهایی ناچیزی که تنها نیمی از دستمزد پرداخت شده به صنعتگران ماهر، استادکاران، و مکانیک ها بود دریافت می کردند. تقریبا 40 درصد از کارگران را کارگران کم مزد یا خیاط های کارخانه های لباس تشکیل می داد که معمولا در شرایطی سخت به زندگی خود ادامه می دادند. با زیاد شدن تعداد کارخانه ها، این بچه ها، زن ها، و مهاجرین فقیر بودند که معمولا برای کار کردن با دستگاه ها استخدام می شدند.



اواخر سده 19 و اوایل سده 20 رشد صنعتی چشمگیری را به دنبال داشت. بسیاری از مردم آمریکا مزارع و شهرهای کوچک را برای کار در کارخانه هایی که برای تولید انبوه سازماندهی شده و متکی به کارگران نسبتا غیر ماهر بوده و دستمزدهای ناچیز پرداخت می کردند ترک گفتند. در چنین شرایطی بود که اتحادیه های کارگری به تدریج قدرت پیدا کردند. آنها سرانجام در محیط های کاری کارگران بهبودهای چشمگیری ایجاد کردند. آنها همچنین موجب تغییر سیاست های کشور آمریکا شدند؛ اتحادیه های کارگری که در اغلب موارد با حزب دموکرات همسو بودند، رای دهندگان کلیدی بسیاری از قوانین اجتماعی که از زمان معامله جدید (1) رئیس جمهور فرانکلین دی روزولت (2) در دهه 1930 تا دولت های کندی (3) و جانسون (4) در دهه 1960 به تصویب رسید را تشکیل می دادند.

با وجود اینکه کار سازمان یافته تا به امروز هنوز نیروی سیاسی و اقتصادی مهمی به شمار می رود، نفوذ آن به میزان چشمگیری کاهش یافته. تولید اهمیت خود را نسبتا از دست داده و بخش خدمات رشد کرده است. امروز بخش فزاینده ای از نیروی کار آمریکا صاحب مشاغل اداری است تا مشاغل کارگاهی و غیر ماهر. اما در عین حال، صنایع جدیدتر به دنبال نیروی کار بسیار ماهری می گردد که بتواند خود را با تغییرات دائم در رشته کامپیوترها و فن آوری های جدید وفق دهد. تاکید در حال رشد بر سفارشی سازی و نیاز به تغییرات پی در پی در محصولات به منظور پاسخگویی به تقاضای بازار برخی کارفرمایان را بر آن داشته تا از سلسله مراتب افراط آمیز کاسته و در عوض به تیم های کارگران خود فرمان میان رشته ای تکیه کنند.

کار سازمان یافته که ریشه در صنایعی همچون فولاد و ماشین آلات سنگین دارد، در پاسخگویی به این تغییرات دچار مشکل بوده. کار اتحادیه ها از بعد از جنگ جهانی دوم رونق گرفت اما با کاهش تعداد کارگرهای استخدام شده در صنایع تولیدی سنتی، تعداد اعضای اتحادیه ها نیز کاهش یافت. کارفرمایان در رویارویی با چالش های روز افزون رقبای خارجی کم درآمد، به دنبال سیاست های استخدامی انعطاف پذیرتری هستند تا از کارکنان موقت یا پاره وقت استفاده بیشتری کرده و بر برنامه های حقوق و مزایا که به منظور ایجاد روابط بلند مدت با کارکنان طراحی شده اند تاکید نشود. آنها همچنین با حرکت های انجام شده در جهت سازماندهی اتحادیه ها و اعتصاب ها با تهاجم بیشتری مبارزه کرده اند. سیاستمداران که زمانی میل به مقاومت در برابر قدرت اتحادیه ها نداشتند امروز قوانینی به تصویب رسانده اند که پایگاه اتحادیه ها را بیش از این تضعیف کند. در همین حال، بسیاری از کارگران ماهر جوان تر اتحادیه ها را رویداد تاریخی ای می دانند که استقلال آنها را محدود می سازد. تنها در بخش هایی که عمدتا به صورت انحصاری عمل می کنند – مانند مدارس دولتی و عمومی – است که اتحادیه ها ترقی داشته اند.

علی رغم تمام قدرت از دست رفته اتحادیه ها، کارکنان ماهر در صنایع موفق اخیرا از تغییرات به وجود آمده در محیط های کار خود بهره های فراوان برده اند. اما کارگران غیر ماهر در صنایع سنتی تر معمولا با مشکل روبرو هستند. دهه های 80 و 90 میلادی شاهد به وجود آمدن شکاف در حال گسترشی میان دستمزد کارگران ماهر و غیر ماهر بود. با وجود اینکه کارگران آمریکایی در اواخر دهه 90 دهه پر رونقی که مولود رشد اقتصادی قوی و نرخ بیکاری پایین بود را پشت سر می گذاشتند، بسیاری از آنها با بی اطمینانی به آینده می نگریستند.

استانداردهای کار

اقتصاددانان بخشی از موفقیت اقتصادی آمریکا را به انعطاف پذیری بازار کار این کشور نسبت می دهند. به کارفرمایان می گویند توان رقابتی آنها تا حدودی وابسته به داشتن آزادی برای استخدام و خاتمه خدمت دادن همگام با تغییرات بازار است. در عین حال، کارگران آمریکایی خود به طور عرفی متحرک هستند؛ بسیاری از آنها تغییر شغل را وسیله ای برای بهبود زندگی خود می بینند. اما از سوی دیگر، کارفرمایان نیز می دانند که امنیت کاری از مهم ترین اهداف اقتصادی کارگران است و اینکه کارگران بسیار ثمربخش تر خواهند بود اگر باور کنند که مشاغل آنها فرصت های پیشرفت بلند مدت در اختیار آنها می گذارد.

تاریخ کار آمریکا همواره شاهد تنش در میان این دو ارزش بوده – انعطاف پذیری و تعهد بلند مدت. بسیاری از تحلیلگران بر این باورند که تاکید کارفرمایان بر انعطاف پذیری از اواسط دهه 80 میلادی بیشتر شده. شاید رابطه میان کارفرمایان و کارکنان به این دلیل ضعیف شده باشد. با این حال هنوز مجموعه وسیعی از قوانین ایالتی و فدرال از حقوق کارگران دفاع می کنند. بعضی از مهم ترین قوانین کار فدرال به شرح زیر است.

· قانون استانداردهای عادلانه کار (5) مصوب 1938 حداقل دستمزد و حداکثر ساعات کار را تنظیم، و همچنین مقرراتی برای پرداخت اضافه کاری و استانداردهایی برای جلوگیری از سوء استفاده از کار کودکان تعیین می کند. این قانون در 1963 اصلاح شد تا از هرگونه تبعیض در تعیین دستمزد زن ها جلوگیری به عمل آید. کنگره حداقل دستمزد را مرتبا تعدیل می کند، اگرچه این مسئله معمولا از لحاظ سیاسی بحث انگیز است. بااینکه حداقل دستمزد در 1999، 5.15 دلار بود، تقاضای برای کارگر در آن زمان تا حدی رشد کرد که بسیاری از کارفرمایان – حتی آنهایی که کارگران غیر ماهر استخدام می کردند – دستمزدهای بالاتر از حداقل می پرداختند. برخی از ایالت ها حداقل دستمزدهای بیشتری دارند.

· قانون حقوق مدنی (6) مصوب 1964 می گوید کارفرمایان اجازه ندارند در امور استخدامی بر مبنای نژاد، جنسیت، دین، و ملیت اصلی تبعیض قائل شوند (این قانون اعمال تبعیض را همچنین در رای دادن و تامین مسکن ممنوع می سازد).

· قانون سن و تبعیض در استخدام (7) مصوب 1967 از کارگران مسن تر در برابر تبعیض شغلی دفاع می کند.

· قانون بهداشت و ایمنی کار (8) مصوب 1971 کارفرمایان را ملزم به حفظ شرایط امن در محیط کار می نماید. به موجب این قانون، اداره بهداشت و ایمنی کار (9) اقدام به ایجاد استانداردهای مناسب برای محیط های کار، و بازرسی و کنترل اعمال و رعایت این استانداردها، و صدور احضاریه و جریمه برای متخلفین می نماید.

· قانون امنیت درآمد بازنشستگی کارمندان (10) استانداردهایی برای برنامه بازنشستگی کسب و کارها و سازمان های غیر دولتی تعیین می کند. این قانون در 1974 به تصویب رسید.

· قانون مرخصی خانوادگی و استعلاجی (11) مصوب 1993 متضمن مرخصی بدون حقوق برای زایمان، پذیرفتن فرزند، یا نگه داری از اقوام سخت بیمار است.

· قانون آمریکایی های معلول (12) که در 1993 به تصویب رسید حقوق شغلی افراد معلول را تضمین می کند.

حقوق بازنشستگی و بیمه بیکاری

در ایالات متحده، کارفرمایان نقش کلیدی ای در کمک به کارگران برای پس انداز بازنشستگی دارند. چیزی در حدود نیمی از افراد زیر استخدام بخش خصوصی و اغلب کارمندان دولت تحت پوشش نوعی برنامه بازنشستگی هستند. کارفرمایان ملزم به تامین بودجه برنامه های بازنشستگی نیستند اما دولت با در نظر گرفتن کاهش های مالیاتی سخاوتمندانه ای، آنها را تشویق به این کار می کند.

آژانس جمع آوری مالیات دولت فدرال، اداره مالیات بر درآمد (13)، اغلب مقررات مربوط به برنامه های بازنشستگی را تعیین کرده و وزارت کار برنامه هایی برای جلوگیری از سوء استفاده تنظیم می نماید. آژانس دولتی دیگری، شرکت تضمین مزایای بازنشستگی (14)، متضمن مزایای بازنشستگان تحت پوشش بیمه های بازنشستگی خصوصی سنتی است؛ مجموعه قوانینی که در طول دهه 80 و 90 به تصویب رسید حق بیمه ها را افزایش داد و با سختگیری بیشتری کارفرمایان را ملزم به حفظ سلامت مالی برنامه های بازنشستگی خود نمود.

ماهیت برنامه های بازنشستگی ای که بودجه آنها از سوی کارفرمایان تامین می شود در طول 30 سال پایانی قرن بیستم به شدت دگرگون شد. بسیاری از کارفرمایان – بخصوص کارفرمایان کوچک تر – برنامه های سنتی "مزایای تعریف شده" که متضمن پرداخت مبلغ ماهانه ای به بازنشستگان بر اساس سنوات خدمت و آخرین حقوق آنها بود را متوقف کردند. در عوض، کارفرمایان به طور فزاینده ای در حال اجرای برنامه های "معاضدت تعریف شده" هستند. در برنامه های معاضدت تعریف شده، کارفرما مسئولیتی در قبال نحوه سرمایه گذاری وجوه بازنشستگی نداشته و متضمن پرداخت مزایای خاصی نیست. در عوض، پس انداز بازنشستگی در اختیار خود کارکنان قرار داشته (بسیاری از کارفرمایان، اگرچه الزامی نداشته، اما معاضدت می کنند) و آنها می توانند پس انداز خود را حفظ کنند حتی اگر هر چند سال یک بار شغل خود را عوض کنند. پس میزان پولی که کارکنان در دوران بازنشستگی خواهند داشت بسته به میزان معاضدت کارفرما و موفقیت کارکنان در سرمایه گذاری این وجوه است.

تعداد برنامه های مزایای تعریف شده در بخش خصوصی از 170.000 در 1965 به 53.000 در 1997 کاهش یافت و این در حالی است که تعداد برنامه های معاضدت های تعریف شده در همین مدت از 461.000 به 647.000 رشد کرد – تغییری که بسیاری معتقدند انعکاس دهنده محیط کاری است که احتمال کمتری برای به وجود آمدن روابط بلند مدت میان کارفرمایان و کارکنان در آن وجود دارد.

دولت فدرال چندین نوع برنامه بازنشستگی برای کارمندان خود، از جمله نظامیان، کارمندان دولت، و همچنین معلولین جنگی دارد. اما مهم ترین سیستم بازنشستگی دولت برنامه تامین اجتماعی (15) است که به افراد شاغلی که در سن 65 سالگی یا بیشتر بازنشسته می شوند مستمری کامل پرداخته، و به آنهایی که بین سنین 62 و 65 بازنشسته می شوند مستمری کمتری می پردازد. اگرچه اداره تامین اجتماعی (16) که آژانسی دولتی است متولی این برنامه است، اما وجوه آن از مالیات بر درآمد اخذ شده از کارفرمایان و حقوق بگیران تامین می شود. در حالی که تامین اجتماعی "بلاگردان" با ارزشی برای بازنشستگان است، اغلب مستمری بگیران به زودی درمی یابند که این مبلغ تنها بخشی از هزینه آنها را در هنگام بیکاری پوشش می دهد. علاوه بر این، با توجه به اینکه خیل عظیم افرادی که در دوران ازدیاد زاد و ولد پس از خاتمه جنگ جهانی دوم در ابتدای قرن 21 بازنشسته خواهند شد، سیاستمداران در دهه 90 از این نگران شدند که دولت نخواهد توانست تمامی تعهدات تامین اجتماعی خود را بدون کاهش مستمری ها یا افزایش مالیات بر درآمدها پرداخت کند. به اعتقاد بسیاری از آمریکایی ها، تضمین سلامتی مالی تامین اجتماعی یکی از مهم ترین مسائل سیاست داخلی در آغاز قرن حاضر بود.

بسیاری از مردم – معمولا افرادی که دارای مشاغل آزاد هستند، افرادی که کارفرمایان آنها برنامه بازنشستگی ندارند، و آنهایی که معتقدند که برنامه های بازنشستگی آنها در حد مطلوب نیست – می توانند بخشی از درآمد خود را در حساب های مخصوص با امتیازات مالیاتی با نام حساب های بازنشستگی فردی (17) و برنامه های کیو (18) شناخته می شوند پس انداز کنند.

بر خلاف تامین اجتماعی، بیمه بیکاری که آن هم به موجب قانون تامین اجتماعی (19) مصوب 1935 برقرار شد، به عنوان سیستمی فدرال-ایالتی سازماندهی شده و درآمد اولیه افراد بیکار را تامین می نماید. دستمزد بگیرانی که به خدمت آنها خاتمه داده می شود یا به هر حال به صورت غیر دواطلبانه بیکار می شوند (بنا به دلایل غیر از تخلف) برای مدت معینی بخشی از درآمد خود را به عنوان جایگزین دریافت می نمایند.

اگرچه هر کدام از ایالت ها برنامه های خاص خود را دارند، اما در عین حال باید از مقررات فدرال هم پیروی کنند. مبلغ و مدت زمان پرداخت حق بیکاری هفتگی بر اساس دستمزدهای قبلی فرد و سابقه کار او تعیین می شود. کارفرمایان مالیات های خود را بر مبنای سوابق پرداخت مستمری و بیکاری نیروی کار خود به صندوق مخصوصی واریز می کنند. دولت فدرال نیز مالیات بیمه بیکاری خود را از کارفرمایان دریافت می کند. ایالت ها امید دارند که وجوه اضافی ای که در طول دوران رونق اقتصادی جمع می شود آنها را در دوران رکود یاری دهد، اما در صورت نیاز به وجوه بیشتر می توانند یا از دولت فدرال قرض بگیرند و یا مالیات ها را افزایش دهند. ایالت ها باید در دورانی که نرخ بیکاری تا سطح خاصی بالا می رود، مدت پرداخت مستمری ها را افزایش دهند. دولت فدرال نیز می تواند در هنگام رکود اقتصادی و افزایش نرخ بیکاری مدت زمان پرداخت مستمری ها را تمدید و این مستمری ها را یا از محل درآمدهای عمومی فدرال یا دریافت مالیات های مخصوص از کارفرمایان پرداخت نماید. تمدید پرداخت مستمری به افراد بیکار غالبا به یک مسئله سیاسی تبدیل می شود چون مخارج دولت فدرال را افزایش داده و می تواند به افزایش مالیات ها منجر شود.

سال های ابتدایی نهضت کارگری

بسیاری از قوانین و برنامه هایی که پیگیر بهبود شرایط زندگی نیروی کار آمریکا هستند در طول چندین دهه و از ابتدای دهه 30 میلادی و همان زمانی که نهضت کارگری آمریکا نفوذ سیاسی پابرجا ای به دست آورد وضع شدند. اما این به آسانی به دست نیامد؛ نهضت کارگری تنها پس از یک قرن و نیم مبارزه توانست جای خود را در اقتصاد آمریکا پیدا کند.

بر خلاف گروه های کارگری در برخی کشورهای دیگر، اتحادیه های کارگری ایالات متحده خواهان کار در سیستم موجود اقتصاد آزاد بودند – استراتژی ای که سوسیالیست ها را به ناامیدی کشاند. خبری از نظام فئودالیسم در تاریخ ایالات متحده نبود و تعداد اندکی از کارگران کشور احساس می کردند که درگیر یک مبارزه طبقاتی هستند. در عوض، اغلب کارگران معتقد بودند که به دنبال همان حق پیشرفتی هستند که دیگران از آن بهره می برند. عامل دیگری که به کاهش اختلافات طبقاتی کمک کرد این بود که کارگران ایالات متحده – دست کم کارگران مرد سفید پوست – قبل از کارگران دیگر کشورها حق رای داشتند.

از آنجایی که نهضت کارگری در روزهای ابتدایی خود تا حد زیادی صنعتی بود، اتحادیه ها قادر به جذب اعضای محدودی بودند. اولین سازمان کارگری ملی مهم شوالیه های کار (20) نام داشت که در میان برش کاران صنایع پوشاک در 1869 در شهر فیلادلفیا ایالت پنسیلوانیا با هدف سازماندهی تمامی کارگران به منظور رفاه حال آنها تاسیس شد. تا 1886، شوالیه ها چیزی در حدود 700.000 عضو داشتند که شامل سیاه پوستان، زنان، دستمزد بگیران، تجار، و کشاورزان می شد. اما با این حال، منافع این گروه ها در برخی از موارد در تضاد بود و در نتیجه کارگران خود را با این نهضت یکی نمی دیدند. شوالیه ها در اعتصاب اول خود علیه خط آهن های متعلق به جی گولد (21)، میلیونر آمریکایی در اواسط دهه 1880 پیروز شدند اما در اعتصاب دوم در سال 1886 باختند. تعداد اعضا به سرعت افت کرد.

در 1881، ساموئل گامپرز (22)، مهاجری هلندی که به تولید سیگار برگ اشتغال داشت و دیگر استادکاران فدراسیونی از اتحادیه های صنفی سازمان دادند که پنج سال بعد تبدیل به فدراسیون کارگران آمریکا [و کانادا] (ای اف ال) (23) شد. اعضای آن فقط از دستمزد بگیران تشکیل می شد که بر مبنای خط کاری شان سازماندهی می شدند. گامپرز اولین رئیس آن بود. او استراتژی عملی ای برای پیگیری دستمزدهای بالاتر و شرایط کاری بهتر بود – اولویت هایی که تمامی نهضت اتحادیه ها بعدها به آن توجه کردند.

فدراسیون کار آمریکا با مخالفت سرسخت کارفرمایان روبرو شد. مدیریت ترجیح می داد که مسئله دستمزد و دیگر مسائل را با هر کارگر به صورت فردی حل کنند و در اغلب موارد کارگرانی که موافق اتحادیه ها بودند را یا اخراج کرده و یا در لیست سیاه قرار می دادند (با شرکت های دیگر توافق می کردند که استخدام نشوند). در برخی موارد کارفرمایان با کارگران قراردادهایی به نام قراردادهای سگ زرد (24) امضا می کردند که کارگران را از پیوستن به اتحادیه های کارگری منع می کرد. از 1880 تا 1932، دولت و دادگاه ها عموما یا از مدیدریت ها حمایت می کردند، یا در بهترین حالت بی طرف بودند. دولت در اغلب موارد نیروهای نظامی فدرال را به نام حفظ نظم عمومی برای مغلوب کردن اعتصاب ها به خدمت می گرفت. اعتصاب های خشونت بار این دوره و اختلافات اتحادیه ها با کارگرانی که مدیریت استخدام می کرد به مرگ افراد زیادی انجامید.

نهضت کارگری در سال 1905 و با رای دیوان عالی کشور مبنی بر اینکه دولت حق محدود کردن ساعات کار کارگران را ندارد (دادگاه می گفت چنین مقرراتی حق کارگران برای پیدا کردن کار را محدود می کرد) آسیب دید. اصل "کارگاه باز" (25) که از حق نپیوستن کارگران به اتحادیه ها دفاع می کرد نیز موجب بروز اختلافات زیادی شد.

تعداد اعضای فدراسیون کارگران آمریکا در زمان پایان جنگ جهانی اول چیزی در حدود 5 میلیون بود. اما دهه 20 برای اتحادیه ها سال های خوبی نبود. زمانه خوب بود، کار فراوان بود، و دستمزدها هم در حال افزایش بود. کارگران بدون حضور اتحادیه های کارگری احساس امنیت می کردند و ادعاهای مدیریت مبنی بر اینکه سیاست های سخاوتمندانه آنها جایگزین خوبی برای اتحادیه گرایی هستند را اکثرا می پذیرفتند. اما سال های خوش با آغاز رکود اقتصادی در 1929 به پایان رسید.

رکود اقتصادی و پیروزی های بعد از جنگ

رکود اقتصادی دهه 30 دیدگاه آمریکایی ها نسبت به اتحادیه های کارگری را به کلی دگرگون ساخت. اگرچه تعداد اعضای فدراسیون کارگری آمریکا در دوران بیکاری های گسترده به زیر سه میلیون رسید، اما مشکلات شدید اقتصادی موجب همدردی با کارگران شد. در اوج رکود اقتصادی، چیزی در حدود یک سوم نیروی کار آمریکا بیکار بود؛ رقمی سرسام آور برای کشوری که در دهه قبل از اشتغال کامل برخوردار بود. با انتخاب فرانکلین دی روزولت به عنوان رئیس جمهور در 1932، دولت – و تدریجا دادگاه ها – از موضع مساعد تری به اظهارات و خواسته های کارگران گوش می داد. در 1932، کنگره قانون نوریس-لاگاردیا (26) که قراردادهای سگ زرد را غیر قابل اجرا می کرد و یکی از پنج قانون حامی کارگر بود را به تصویب رساند. قانون همچنین قدرت دادگاه های فدرال در متوقف ساختن اعتصاب ها و دیگر اقدامات اینچنینی را محدود ساخت.

وقتی روزولت به ریاست جمهوری رسید، به دنبال تصویب قوانین مهمی رفت که در جهت اهداف کارگران بود. یکی از اینها، قانون روابط ملی کار (27) مصوب 1935 (که با نام قانون واگنر (28) هم شناخته می شود) به کارگران حق پیوستن به اتحادیه ها و حق چانه زنی جمعی از طریق نمایندگان اتحادیه ها را اعطا کرد. این قانون موجب تشکیل شورای روابط ملی کار (29) شد که هم تخلفات کارفرمایان را مجازات می کرد، و هم مسئول برگزاری انتخابات در هنگام تشکیل اتحادیه ای به دست کارگران بود. این شورا همچنین می تواند کارفرمایان را مجبور به پرداخت مستمری به کارکنانی کند که برای انجام فعالیت های اتحادیه ای اخراج می شوند.

در سایه چنین حمایتی، تعداد اعضای اتحادیه های کارگری تا سال 1940 تقریبا به نه میلیون رسید. اما این رشد چشمگیر در تعداد اعضا بدون تحمل رنج به دست نیامد. در 1935، هشت اتحادیه درون فدراسیون کارگری آمریکا کمیته سازماندهی صنعتی (سی آی او) (30) را تشکیل دادند تا کارگران شاغل در صنایع تولید انبوهی مانند خودرو سازی و فولاد را سازماندهی نماید. حامیان آن در نظر داشتند تمامی کارگران هر شرکت را – چه ماهر و چه غیر ماهر – به طور یکجا سازماندهی کنند. اتحادیه های کارگران هنرهای دستی که فدراسیون کارگری آمریکا را تحت کنترل خود داشت با تلاش های انجام شده در جهت عضویت کارگران غیر ماهر و نیمه ماهر به مخالف برخواست با این ترجیح که کارگران در تمامی صنایع بر مبنای مهارت هایشان سازماندهی شوند. اما توان مهاجم کمیته سازماندهی صنعتی موفق به آوردن بسیاری از کارخانه ها به اتحادیه ها شد. در 1938، فدراسیون کارگری آمریکا اتحادیه هایی که کمیته سازماندهی صنعتی را تشکیل داده بودند را اخراج کردند. اما کمیته سازماندهی صنعتی با استفاده از نامی جدید به سرعت فدراسیونی برای خود تشکیل داد که کنگره سازمان های صنعتی (31) نام گرفت و رقیب جدی فدراسیون کارگری آمریکا شد.

پس از اینکه ایالات متحده وارد جنگ جهانی دوم شد، رهبران کلیدی کارگری قول دادند که تولید صنایع دفاعی کشور را با اعتصاب های کارگری مختل نکنند. دولت نیز کنترل هایی روی دستمزدها اعمال کرد و افزایش دستمزدها را به تاخیر انداخت. اما مزایای جانبی کارگران به طور چشمگیری بهبود یافت – بخصوص در بیمه درمانی. تعداد اعضای اتحادیه ها به شدت افزایش یافت.

با پایان جنگ جهانی دوم در 1945، عمر قول اتحادیه ها برای اعتصاب نکردن هم به سر رسید و تقاضاهای سرکوب شده افزایش دستمزد یکباره منفجر شد. در بسیاری از صنایع اعتصاب شد و تعداد توقف کار در 1946 به اوج خود رسید. عموم مردم در برابر این اختلالات و آنچه قدرت بیش از حد اتحادیه ها تحت قانون واگنر نامیده می شد واکنش های شدیدی نشان دادند. در 1947، کنگره علی رغم وتوی رئیس جمهور وقت، هری ترومن (32)، قانون روابط کارگر و مدیریت که بیشتر به نام قانون تفت-هارتلی (33) شناخته می شود را به تصویب رساند. این قانون استانداردهای رفتاری برای اتحادیه ها و همچنین کارفرمایان تجویز می کرد. "کارگاه های بسته" که کارگران را قبل از آغاز به کار ملزم به عضویت در اتحادیه می کردند را ممنوع ساخت؛ به کارفرمایان اجازه داد تا برای زیان های وارده در دوران اعتصاب از اتحادیه ها شکایت کند؛ اتحادیه ها را ملزم کرد تا دوره 60 روزه ای را قبل از اعتصاب برای "آرام شدن" تحمل کنند؛ و مقررات ویژه دیگری برای تعیین نحوه برخورد با اعتصاب هایی که امنیت و سلامتی کشور را به خطر می انداخت وضع کرد. قانون تفت-هارتلی همچنین اتحادیه ها را ملزم کرد که اسناد مالی خود را به مقامات مربوطه نشان بدهند. در پاسخ به این ضربه، فدراسیون کارگری آمریکا و کمیته سازماندهی صنعتی به اختلافات خود پایان داده و عاقبت در 1955 در هم ادغام شدند تا ای اف ال-سی آی تشکیل شود. جرج مینی (34) که رئیس فدراسیون کارگری آمریکا بود ریاست این سازمان نوپا را بر عهده گرفت.

اتحادیه های کارگری در 1962، با صدور حکم رئیس جمهور جان اف کندی (35) که به کارمندان فدرال حق سازماندهی و چانه زنی گروهی می داد (اما نه حق اعتصاب) قدرت جدیدی پیدا کردند. ایالت ها قوانین مشابهی تصویب کردند که برخی از آنها حتی به کارمندان دولت اجازه اعتصاب می داد. اتحادیه های کارمندان دولت در سطوح فدرال، ایالتی، و محلی به سرعت رشد کردند. در دهه 70 که نرخ تورم بالا قدرت خرید دستمزدها را تهدید می کرد، پلیس، معلمین، و دیگر اقشار کارمندان دولت در بسیاری از ایالت ها و شهرها دست به اعتصاب هایی زدند.

عضویت در اتحادیه های کارگری در میان سیاه پوستان، آمریکایی های مکزیکی، و زن ها در طول دهه های 70 و 80 افزایش یافت. رهبران کارگری به این گروه هایی که غالبا به کم درآمدترین مشاغل اشتغال داشتند کمک کردند تا دستمزدهای بالاتری دریافت نمایند. برای مثال، رهبر کارگری آمریکایی مکزیکی، سزار ای شاوز (36)، تلاش کرد تا کارگران مزارع کالیفرنیا، که بسیاری از آنها آمریکایی های مکزیکی تبار بودند، را در آنچه که امروز کارگران مزارع متحد آمریکا (37) نام دارد سازماندهی کند.

دهه های 1980 و 1990: پایان نظام آقا بالاسری

علی رغم برخوردها و اعتصاب هایی که هر چند وقت یک بار رخ می داد، شرکت ها و اتحادیه ها در طول دهه های 40، 50، و 60 روابط عموما باثباتی برقرار کردند. کارگران اغلب می توانستند روی کارفرمایان حساب کنند که تا در زمان احتیاج به آنها کار بدهند، دستمزدی پرداخت کنند که پوشش دهنده هزینه های زندگی باشد، و مزایای درمانی و بازنشستگی خوبی در اختیار آنها بگذارند.

چنین روابط باثباتی نیازمند اقتصادی باثبات بود – اقتصادی که در آن مهارت ها و محصولات تغییر کمی داشته یا دست کم روند تغییر آنقدر کند باشد که کارفرمایان و کارگران بتوانند خود را با آن وفق دهند. اما در دهه های 60 و 70، زودخشمی در روابط اتحادیه ها و کارگران ظاهر شد. تسلط آمریکا بر اقتصاد صنعتی جهان رو به کاهش رفت. وقتی سیل کالاهای وارداتی ارزان قیمت تر – و در برخی موارد بهتر – بازار آمریکا را فرا گرفت، شرکت های آمریکایی در پاسخ سریع به این شرایط و بهبود محصولات خود با مشکل مواجه شدند. ساختارهای مدیریتی آنها از بالا تا پایین برای نوآوری کارگران پاداشی قائل نبود و در تلاش برای کاهش هزینه های دستمزد از طریق افزایش بهره وری یا کاهش دستمزدها به سطحی که با دستمزدهای کارگران کشورهای خارجی مطابقت کند ناکام می ماند.

در چند مورد، واکنش شرکت های آمریکایی یا بستن و یا انتقال کارخانه به محلی دیگر بود – گزینه ای که انتخاب آن با تغییر قوانین مالیاتی و تجاری در دهه های 80 و 90 به طور روز افزون آسان شد. بسیاری از شرکت ها به کار خود ادامه دادند اما نظام آقا بالاسری رو به افول گذاشته بود. کارفرمایان احساس می کردند دیگر نمی توانند تعهدهای مادام العمر به نیروی کار خود داشته باشند. به منظور افزایش انعطاف پذیری و کاهش هزینه ها، آنها از کارکنان موقت و پاره وقت به مراتب بیشتر استفاده کردند. این شرکت ها که از نیروی کار موقت استفاده می کردند در 1982 417.000 نفر، یا 0.5 درصد از کل کارگران غیر کشاورزی را در استخدام خود داشتند؛ تا 1998، این رقم به 2.8 میلیون یا 2.1 درصد رسید. تغییراتی در ساعات کار نیز به وجود آمد. در برخی از موارد کارگران خواهان هفته های کاری کوتاه تری بودند، اما به منظور کاهش هزینه های دستمزد و مزایا، اغلب این خود شرکت ها بودند که اقدام به کاهش ساعات کار می کردند. در 1968، 14 درصد از کارکنان کمتر از 35 ساعت در هفته کار می کردند؛ در 1994، این رقم به 18.9 درصد رسید.

همانطور که قبلا ذکر شد، بسیاری از کارفرمایان به سمت ترتیبات بازنشستگی ای رفتند که مسئولیت بیشتری را به کارکنان واگذار می کرد. بعضی از کارگران از این تغییرات و انعطاف پذیری بیشتر حاصله استقبال کردند. با این وجود، این تغییرات برای بسیاری از کارگران دیگر آینده بلند مدت ناامنی را به تصویر می کشید. اتحادیه های کارگری برای باز گرداندن رابط آقا بالاسری سابق میان کارفرمایان و کارکنان کار زیادی نمی توانستند انجام دهند. تنها کاری که از آنها بر می آمد کمک به اعضای خود در سازگاری با آنها بود.

با توجه به موفقیت های ناچیز اتحادیه ها در سازماندهی محل های کار جدید، عضویت در آنها در دهه های 80 و 90 رو به کاهش گذاشت. سازماندهان شکایت از این داشتند که قوانین کار بر علیه آنها است و راه های فرار زیادی برای به تاخیر انداختن یا مبارزه با برگزاری انتخابات اتحادیه ها در اختیار کارفرمایان می گذارد. با کاهش تعداد اعضا و قدرت سیاسی اتحادیه ها، جان اسوینی (38)، رهبر دگراندیش و رئیس اتحادیه بین المللی کارکنان بخش خدمات (39) لِین کرکلند شاغل را در 1995 برای سمت ریاست ای اف ال-سی آی او به چالش کشید و برنده شد. کرکلند در درون نهضت کارگری مورد انقادهای گسترده ای برای درگیری بیش از حد در فعالیت های اتحادیه ای در خارج و انفعال بیش از حد در رویارویی با چالش های پیش روی اتحادیه ها در داخل قرار داشت. اسوینی، سومین رئیس این فدراسیون در طول 40 و اندی سال فعالیت با تقویت سازماندهی و ایجاد همکاری میان اتحادیه های محلی در کمک به عملیات سازماندهی یکدیگر، به دنبال احیای این نهضت لک لک کنان بود. اما همانطور که بعدا معلوم شد، این کاری بس دشوار بود.

نیروی کار جدید

از 1950 تا اواخر 1999، تعداد کل افراد شاغل در بخش غیر کشاورزی ایالات متحده از 45 میلیون کارگر به 129.5 میلیون رسید. با افزایش روزافزون نقش فن آوری اطلاعات در اقتصاد آمریکا، بخش عمده این افزایش در بخش کامپیوتر، بهداشت، و دیگر قسمت های بخش خدمات رخ داد. در طول دهه های 80 و 90، 35 میلیون شغل به مشاغل بخش تولید خدمات – که شامل خدمات، حمل و نقل، آب و برق، عمده و خرده فروشی، خدمات مالی، بیمه، ملک، و دولت می شود – اضافه شد . رشد اشتغال در بخش خدمات، نیروی کار آزاد شده به واسطه بهره وری در حال رشد بخش تولید را جذب کرد.

در 1946، 24.4 میلیون شغل، یا 59 درصد از اشتغال غیر کشاورزی متعلق به صنایع مربوط به بخش خدمات بود. تا اواخر 1999، تعداد مشاغل این بخش به 104.3 میلیون شغل، یا 81 درصد از اشتغال غیر کشاورزی رسید. اما بر خلاف این، بخش تولید کالا – که شامل تولید، ساختمان، و معدن می شد – در 1946 17.2 میلیون شغل، یا 41 درصد از اشتغال غیر کشاورزی را تامین می کرد و تا اواخر 1999 تنها تا 25.2 میلیون شغل، یا 19 درصد از اشتغال غیر کشاورزی رسید. اما مشاغل جدید خدماتی نه دستمزدهای بخش تولید را داشت، نه مزایای جانبی آن را. فشار مالی حاصله بر بسیاری از خانواده ها تعداد زیادی از زن ها را تشویق کرد که وارد بازار کار شوند.

در دهه های 80 و 90، بسیاری از کارفرمایان روش های جدیدی برای سازماندهی نیروی کار خود ابداع کردند. در برخی از شرکت ها، کارمندان در تیم های کوچکی گروه بندی می شدند که در انجام کار خود استقلال زیادی داشتند. در حالی که مدیریت اهداف گروه های کاری را تعیین می کرد و پیشرفت و نتیجه کار آنها را زیر نظر داشت، اعضای گروه ها در میان خود تصمیم می گرفتند که کار را چگونه انجام دهند و استراتژی های خود را چگونه با تغییر نیازها و شرایط مشتریان تنظیم کنند. اما بسیاری از کارفرمایان از ترک روش های سنتی خودداری کردند و بعضی ها هم این انتقال را امری مشکل یافتند. احکام صادره از سوی شورای ملی روابط کار، مبنی بر اینکه بسیاری از گروه های کاری ای که کارفرمایان مستقل از اتحادیه های کارگری از آنها استفاده می کنند اتحادیه های غیرقانونی تحت تسلط مدیریت هستند، در اغلب موارد از تغییرات بازداری می کرد.

کارفرمایان در دهه های 80 و 90 همچنین مجبور بودند کارکنان متنوعی را اداره کنند. گروه های قومی جدید – بخصوص مهاجرین آمریکای لاتین و کشورهای آسیایی – که تعداد آنها هر روز بیشتر می شد به نیروی کار پیوستند و زن های بیشتر و بیشتری وارد مشاغلی شدند که عرفا متعلق به مردها بود. تعداد فزاینده ای از کارکنان از کارفرمایان خود به دلیل اعمال تبعیض به خاطر قوم، جنسیت، دین، یا معلولیت های فیزیکی شکایت کردند. تعداد پرونده های در جریان در کمیسیون فرصت مساوی اشتغال (40)، که چنین اتهاماتی ابتدا در آنجا مطرح می شوند، از 6.900 مورد در 1991 به 16.000 مورد در 1998 رسید و شکایت ها تمام وقت دادگاه ها را گرفت. این شکایت ها نتایج متفاوتی را در دادگاه ها به دنبال داشتند. بسیاری از پرونده ها به دلیل بی اهمیتی رد شدند، اما دادگاه ها در عین حال مجموعه وسیعی از حمایت های حقوقی ای را در برابر اجحاف در استخدام، ترفیع، تنزل رطبه، و اخراج به رسمیت شناختند. در 1998 برای مثال، دیوان عالی کشور ایالات متحده حکم کرد که کارفرمایان باید مطمئن شوند که مدیران آموزش کافی دیده اند تا از آزار جنسی کارگران در محیط کار پیشگیری کرده و آنها را از حقوق خود مطلع سازند.

محیط های کاری آمریکا همچنان درگیر مسئله "دستمزد مساوی برای کار مساوی" بودند. در حالی که قوانین فدرال و ایالتی تفاوت دستمزد بر مبنای جنسیت را منع می کند، زن های آمریکایی همیشه دستمزد کمتری از مردها دریافت کرده اند. بخشی از این تفاوت به این دلیل است که تعداد نسبتا بیشتری از زن ها به کارهایی اشتغال دارند که عرفا از مشاغل دیگر کم درآمدتر هستند. اما اتحادیه ها و سازمان های حقوق زنان می گویند که این مسئله نشان دهنده تبعیض محض است. چیزی که این مسئله را پیچیده می کند پدیده ای در محیط کاری دفتری است به نام سقف شیشه ای؛ دیواره نامرعی ای که به گفته بعضی از زن ها از ترفیع آنها به پست های اجرایی یا حرفه ای تحت تسلط مردها جلوگیری می کند. در سال های اخیر، زن ها تعداد فزاینده ای از این نوع مشاغل را به اختیار کرده اند اما با توجه به نسبت جمعیت آنها به کل جمعیت، زن های شاغل هنوز به شدت عقب هستند.

دستمزدها و پست هایی که اعضای گروه های مختلف قومی و نژادی که اغلب "اقلیت" نام دارند (در پایان قرن بیستم، اکثریت آمریکایی ها، سفید پوستان از تبار اروپایی بودند و امروز این نسبت در حال کاهش است)، می توانستند کسب کنند نیز باعث به وجود آمدن مسائل مشابهی می شد. علاوه بر قوانین ضد تبعیض، دولت فدرال و بسیاری از ایالت ها در دهه های 60 و 70 قوانینی برای جبران بی عدالتی های گذشته به اقلیت ها وضع کردند که در شرایط خاصی، کارفرمایان را ملزم به ارجحیت دادن به استخدام اقلیت ها می کرد. حامیان این سیاست می گفتند که برای جبران سال ها تبعیض که نسبت به آنها روا شد، اقلیت ها باید ارجح باشند. اما بعدا معلوم شد که این روشی ستیز آفرین برای حل مسائل نژادی و قومی بود. منتقدین گفتند که "تبعیض معکوس" هم ناعادلانه است و هم زیانبار. بعضی از ایالت ها و به ویژه کالیفرنیا، در دهه 1990 از سیاست های جبران بی عدالتی های گذشته به اقلیت ها دست کشیدند. با این وجود، دستمزدها و نرخ بیکاری به شدت متفاوت هنوز در میان سفید پوستان و اقلیت ها باقی است. این مسئله و مسائل مربوط به جایگاه زن در نیروی کار هنوز بخشی از مشکل سازترین مسائلی را تشکیل می دهند که کارفرمایان و نیروی کار آمریکا با آن روبرو هستند.

شکاف های دستمزد آزار دهنده در میان افراد با جنسیت، نژاد، یا قومیت های مختلف تنش عمومی ای بود که با سیاست های کاهش هزینه های سال های 80 و 90 در بسیاری از شرکت ها وجود داشت. دیگر خبری از افزایش های آنچنانی دستمزد نبود؛ در عوض، کارگران و اتحادیه های کارگری برخی از شرکت های بزرگ که با مشکل مواجه بودند، احساس می کردند که به امید افزایش امنیت شغلی خود و نجات کارفرما، باید یا افزایش های محدود یا حتی کاهش دستمزد را متحمل شوند. اشل های حقوقی دوگانه، یعنی پرداخت دستمزدهای کمتر به کارگران جدیدتر برای کارهای مشابه، در برخی از خطوط هوایی و دیگر شرکت ها برای مدتی ظاهر شد. حقوق ها دیگر برای تشویق برابر همه کارکنان تعیین نمی شد، بلکه برای جذب و حفظ کارکنانی مانند متخصصین نرم افزار کامپیوتر که کمتر از میزان تقاضا وجود داشتند تعیین می شد. این مسئله به افزایش شکاف دستمزد میان کارکنان بسیار ماهر و غیر ماهر کمک زیادی کرد. هیچ اندازه گیری مستقیمی از این شکاف در دست نیست اما آمارهای وزارت کار ایالات متحده معیارهای غیر مستقیم خوبی در اختیار ما قرار می دهند. در 1979، درآمد متوسط هفتگی از 215 دلار برای کارگران سیکل، تا 348 دلار برای فارق التحصیلان کالج متغیر بود. در 1998، این ارقام به ترتیب 337 دلار و 821 دلار بود.

حتی در حالی که این شکاف رو به گسترش بود، بسیاری از کارفرمایان با افزایش های حداقل دستمزد دولت فدرال به مبارزه پرداختند. استدلال آنها این بود که افزایش حداقل دستمزد، در واقع با افزایش هزینه ها و دشوار کردن شرایط کسب و کارهای کوچک برای استخدام افراد جدید به کارگران آسیب می زد. در طول دهه 70 حداقل دستمزد تقریبا همه ساله افزایش داشت اما در طول دهه های 80 و 90 افزایش های ناچیزی به خود دید. در نتیجه، حداقل دستمزد از هزینه زندگی عقب ماند؛ از 1970 تا اواخر 1999، حداقل دستمزد 255 درصد رشد کرد (از 1.45 دلار در ساعت به 5.15 دلار در ساعت). این در حالی است که قیمت ها برای مصرف کنندگان افزایشی 334 درصدی داشته است. کارفرمایان همچنین به جای اعمال افزایش های یکسان دوره ای، به طور فزاینده ای به سیاست "دستمزد در برابر عملکرد" روی آورده و افزایش دستمزدها را بر اساس عملکرد کارگر یا واحدهای آنها تنظیم کردند. یک بررسی انجام شده در 1999 نشان داد که 51 درصد از کارفرمایان به طور معمول از فرمول دستمزد در برابر عملکرد استفاده کرده اند تا علاوه بر افزایش های حداقل و ابتدایی، دستمزدهای دست کم بعضی از کارگران خود را بالا ببرند.

با ادامه افزایش کمبود کارکنان متخصص، کارفرمایان پول و وقت بیشتری را صرف آموزش کارکنان خود کردند. آنها همچنین خواهان بهبودهایی در برنامه های درسی مدارس شدند تا فارق التحصیلان را برای ورود به محیط های کاری مدرن و پیشرفته بهتر آماده کنند. گروه های کارفرمایان منطقه ای شکل گرفتند تا با همکاری با کالج های محلی و فنی در طراحی دوره های جدید، به مسئله نیازهای آموزشی خود رسیدگی کنند. در همین حال، دولت فدرال قانون سرمایه گذاری محل کار را در 1998 به تصویب رساند که بیش از 100 برنامه آموزشی را در هم ادغام کرد. این قانون کوشید تا میان برنامه های آموزشی و نیازهای واقعی کارفرمایان ارتباط ایجاد کند و به کارفرمایان کنترل بیشتری روی نحوه اجرای برنامه بدهد.

در عین حال، کارفرمایان همچنین درصدد پاسخگویی به خواست های کارگران برآمدند تا تضادهای موجود میان ضرورت های شغلی و نیازهای شخصی آنها برطرف شود. "ساعات کار شناور" (42) که به کارکنان کنترل بیشتری روی ساعت های کار خود می دهد متداول تر شد. پیشرفت های حاصله در زمینه ارتباطات به تعداد فزاینده ای از افراد این امکان را داد تا دست کم بخشی از کار خود را در خانه و با استفاده از کامپیوتری که با محل کار آنها در ارتباط است انجام دهند. در پاسخ به مطالبات مادرهای شاغل و دیگر افرادی که علاقه مند به کار کمتر از تمام وقت بودند، کارفرمایان به نوآوری هایی مانند تقسیم کار روی آوردند. دولت نیز با تصویب قانون مرخصی خانوادگی و استعلاجی در 1993 که کارفرمایان را ملزم به دادن مرخصی برای رسیدگی به فوریت های خانوادگی می کند، به این روند پیوست.

افول قدرت اتحادیه ها

شرایط در حال تغییر دهه های 80 و 90 موقعیت کار سازمان یافته که در آن زمان نماینده بخش رو به کاهشی از نیروی کار بود را تضعیف کرد. در حالی که در 1945 بیشتر از یک سوم افراد شاغل عضو اتحادیه های کارگری بودند، این عدد در 1979 به 24.1 درصد و در 1998 به 13.9 درصد افت کرد. افزایش های سهم اتحادیه، کمک های مستمر به مبارزات انتخاباتی سیاسی، و مشارکت مستمر اعضای اتحادیه ها در انتخابات مانع از این شد که قدرت سیاسی اتحادیه ها به همان اندازه کاهش عضویت افول کند. اما تصمیم دادگاه و حکم شورای روابط ملی کار که به کارگران اجازه داد تا آن بخش از سهم اتحادیه که صرف حمایت از کاندیداهای سیاسی یا مخالفت با آنها می شد را پرداخت نکنند، از نفوذ اتحادیه ها کم کاست.

مدیریت که تهدید رقبای خارجی و داخلی را به خوبی احساس می کند، امروزه آمادگی کمتری از دهه های اولیه برای تن دادن به خواست های اتحادیه ها برای دستمزدها و مزایای بیشتر داشته و با تلاش های آنها در سازماندهی کارگران با جدیت بیشتری به مبارزه می پردازد. با رشد تمایل کارفرمایان به استخدام افراد اعتصاب شکن در زمان اعتصاب اتحادیه ها و حفظ آنها بعد از پایان اعتصاب در دهه های 80 و 90، اعتصاب های کارگری در طول این دوره بسیار نادر بود. (اخراج کارمندان برج مراقبت در حال اعتصاب غیرقانونی توسط رئیس جمهور رونالد ریگان (45) در 1981 کارفرمایان را در موضع خود جسورتر کرد.) اتوماسیون چالشی همیشگی برای اعضای اتحادیه ها بوده و هست. بسیاری از کارخانه های قدیمی تر، دستگاه های خودکاری را به کار گرفته اند که کارهایی که قبلا به دست کارگران انجام می شد را انجام داده و از هزینه دستمزد می کاهند. اتحادیه ها با موفقیت های ناچیزی در پی روش های متعددی برای حفظ مشاغل و درآمدها بوده اند: آموزش مجدد رایگان، هفته های کاری کوتاه تر برای تقسیم کار موجود را در میان کارکنان ، و درآمدهای سالانه تضمین شده.

تغییر جهت به سوی اشتغال در صنعت خدمات در مناطقی که اتحادیه ها از قدیم در آنها ضعیف تر بوده اند نیز مشکلی جدی برای اتحادیه های کارگری بود. زن ها، جوانان، و کارگران موقت و پاره وقت – که به عضویت در اتحادیه های کارگری علاقه کمتری دارند – درصد زیادی از مشاغل جدیدی که در سال های اخیر به وجود آمده است را در اختیار دارند. و قسمت عمده ای از صنایع آمریکا به بخش های جنوبی و غربی ایالات متحده که اتحادیه ها در آنجا قدرت کمتری از مناطق شمالی و شرقی داشتند مهاجرت کرده است.

علاوه بر تمام این مشکلات، سال ها تبلیغ منفی در مورد فساد در اتحادیه بزرگ رانندگان کامیون (44) و دیگر اتحادیه ها به نهضت کارگری آسیب های جدی ای وارد کرده است. حتی موفقیت های گذشته اتحادیه ها در افزایش دستمزدها و مزایا و بهبود محیط های کاری نتوانست موجب موفقیت های جدید شود چون کارگران جدیدتر و جوان تر به این نتیجه می رسند که برای پیگیری اهداف خود دیگر نیازی به اتحادیه ها ندارند. این استدلال که اتحادیه ها از تقریبا هر لحاظ شغلی ، از جمله ایمنی محیط کار و خواسته های شغلی، صدای کارگر است معمولا نادیده گرفته می شود. گونه جدید کارکنان جوان مستقل که افزایش فوق العاده شرکت های کامپیوتری فن آوری پیشرفته را موجب شدند علاقه کمی به تعلق به سازمان هایی دارند که به اعتقاد آنها استقلال آنها را می گیرد.

اما شاید بزرگترین دلیل برای مشکلاتی که اتحادیه ها در جذب اعضای جدید در اواخر دهه 90 داشتند قوی شدن شگفت آور اقتصاد بود. در اکتبر و نوامبر 1999، نرخ بیکاری به 4.1 درصد کاهش یافته بود. اقتصاددانان می گفتند افراد بیکار یا در حال تغییر شغل یا افرادی هستند که معمولا از کار بیکارند. در مقابل تمام تردیدهایی که تغییرات اقتصادی موجب شده بود، فراوانی شغل این اطمینان را بازگرداند که آمریکا هنوز هم سرزمین فرصت ها است.

 

+ نوشته شده توسط در 90/02/31 و ساعت 12:28 |


مقدمه
بااینكه مقوله بخشی شدن شركتهای بزرگ پدیده تازه ای نبوده و سالهاست كه این تدبیر در كشورهای صنعتی به عنوان یك راه حل كاهش بوروكراسی های سازمانی وسرعت بخشیدن به پاسخگویی به تقاضاهای بازار، رایج است . مع هذا در دو دهه اخیرتوجه ویژه ای در این خصوص حتی در شركتهای نسبتا كوچكتر و چندهزار نفری گردیده كه دارای محصولات متنوع و بازارهای متفاوت هستند.
تغییرات سریع تكنولوژی و رقابت شدید بازارهای جهانی و داخلی ، باعث شده است كه تدابیری نظیر قابل انعطاف ساختن سیستم های تولید "FMS"و همراه با آن تولیدبه موقع "JIT" و نظایر آن ، مورد تاكید قرارگیرد.
ایجاد اینگونه قابلیت انعطافها در تولید نیاز به ایجاد قابلیت انعطاف در تصمیمات مالی ، تداركاتی ، منابع انسانی ، تعمیر و نگهداری و غیره دارد كه در ساختارهای بزرگ بوروكراتیك ، امكان پذیر نخواهد بود. به همین جهت تدبیر كوچك سازی شركتهای بزرگ "DOWN SIZING" در راستای اهداف و استراتژیهای نو و یا متناسب سازی ساختارسازمانی
"WRIGHT SIZING" و ساختار منابع انسانی به عنوان امری ضروری مطرح شده است ."1"
شركتهای زیادی در همه جای دنیا اینگونه تدابیر كوچك سازی و یا تقسیم كردن یك شركت بزرگ به شركتها و یا بخشهای استراتژیك را تجربه كرده اند. در ایران نیز این تدبیرمدیریتی در چند شركت بزرگ از جمله تراكتورسازی تبریز، ذوب آهن اصفهان ، صاایران ،شركت ملی پتروشیمی ، شركت ملی نفت ، وزارت نیرو و سازمانهای بزرگ دیگر تجربه شده است كه در بعضی موارد نتایج مطلوب بوده و در بعضی موارد دیگر چندان پاسخ مناسبی نداده است ، كه مسلما پاسخ ندادن آن به ماهیت این تدبیر بستگی ندارد بلكه باانتخاب نامناسب سازمان و احیانا چگونگی اجرای آن مربوط می شود. اخیرا شركت پلی اكریل ایران مبادرت به انجام مطالعات لازم در چارچوب یك تغییر استراتژیك و تقسیم شركت به چند شركت مستقل بخشی و چندواحد خودگردان كرده كه نگارنده به عنوان مشاوره با مطالعات این شركت همكاری داشته ام .
اما در اینكه چه وقت و در چه شرایطی باید به بخشی كردن شركتهای بزرگ مبادرت شود و به چه حجم یا اندازه سازمان بزرگ تلقی می شود كه كوچك كردن و یا بخشی كردن آن ضروری است و اینكه اصولا یك اندازه مناسب چه اندازه ای است ، بین صاحبنظران اتفاق نظر وجود ندارد. ولی در اینكه تاچه میزان وظایف در یك واحد تولیدی به صورت یك بخش مستقل متمركز شود اختلاف نظر بیشتر است . در عین حال در اینكه ساختارهای وظیفه ای |"FUNCTIONAL"در سازمانهای بزرگ با مشكل ناهماهنگی وناكارایی مواجه است اتفاق نظر وجود دارد. بنابراین می توان ادعا كرد كه اگر بخشی كردن و غیرمتمركز كردن شركتهای بزرگ باانجام مطالعات لازم و امكان سنجیهای دقیق همراه باشد امكان توفیق در این راه زیاد است .
شاید بی مناسبت نباشد اشاره شود كه نمی توان ادعا كرد همیشه كوچك زیباست امامی توان ادعا كرد، كوچك زیباست ، اگر... درواقع شرایط اقتضایی زیبابودن كوچك بایدوجود داشته باشد. در تشخیص مناسب بودن شرایط، تحلیل مختصر زیر ضروری است تجزیه وتحلیل تعامل پنج عامل عمده درون سازمانی و چگونگی شرایط محیطبرون سازمانی در انتخاب گزینه ساختار سازمانی و طبعا ساختار منابع انسانی و روابط كارمی تواند به تصمیم گیران در چگونگی و میزان كوچك سازی و یا متناسب سازی كمك كند. نمودار 1 تصویری از این عوامل را مشخص می كند.
به منظور كوتاه كردن سخن ، تحلیل مفصل ارتباطات عوامل ذكر شده در نمودار 1مقدور نیست ولی همین قدر می توان گفت كه هر نوع استراتژی و تكنولوژی خاص ،ساختار سازمانی و ساختار منابع انسانی خاص خود را می طلبد، و شاید مهمتر از آن شرایط محیط بیرونی سازمانی است كه چگونگی شرایط رقابتی و یا انحصاری ، قوانین ومقررات حاكم بر نظام اقتصادی سیاستهای مالی و پولی و نظیر اینها را در سطح ملی و درراستای جهانی شدن اقتصاد، سطح جهانی ، را بعضا دیكته می كند.
بنابراین ضرورت كوچك سازی یا متناسب سازی سازمانهای كسب وكار با توجه به شرایط برون سازمانی و درون سازمانی تابع مدلهای اقتضایی متفاوت است .
ازنظر محیط داخلی نیز راهنمائیهای مختلفی در متون موجود مطرح گردیده كه مدیران استراتژیك را در انتخاب استراتژی مناسب تغییر ساختار می تواند یاری كند.اینگونه راهنمائیها این تاحدی در اتخاذ این تصمیم می تواند مدیران را یاری دهد."2"
درصورتی كه شرایط شركت ، منطقه سمت راست جدول فوق را قوی تر نشان دهدمسلما، چند بخشی كردن آن مطلوبتر و آسان تر خواهد بود و طبعا برای تصمیم گیری دقیقتر می توان برای هریك از متغیرهای ذكرشده وزنی قائل شد و با جمع وزنهای سمت راست و چپ جدول متغیرهای تصمیم گیری را تا حد كمی نمود و دراین صورت می توان از روشهای چندعاملی تصمیم گیری "MADM" نیز استفاده كرد."3"
بااینكه اطلاعات مقدماتی ارائه شده برای توجیه چنین بخشی لازم به نظر می رسدولی هدف و انگیزه نگارش حاضر ارزیابی مناسب بودن و یا نامناسب بودن استراتژی كوچك سازی شركتها نیست ، بلكه تاكید بر این مقوله است كه اگر با مطالعه كافی مشخص شده باشد كه تبدیل یك شركت بزرگ به چند شركت یا واحد استراتژیك كوچك ، تحقق اهداف موردنظر را بهتر تامین می كند، چگونه وظایف و اختیارات ستاد مركزی این مجموعه باید تبیین گردد و نقش ستاد شركتها و یا بخشهای خودگردان اقماری به چه میزان باید باشد.
لازم است تاكید شود كه در این مقاله وظایف مالی ، فروش بازاریابی ، فنی ، تداركات وغیره مورد بحث نبوده ، بلكه صرفا چگونگی سازماندهی ساختار منابع انسانی و روابطكار، در چنین شركتهایی مورد نظر است . در عین حال به علت تعامل وظایف مختلف درمدیریت یك مجموعه صنعتی بزرگ برحسب مورد به سایر وظایف مرتبط بااین حوزه اشاراتی گردیده است .

مدیریت منابع انسانی و روابط كار
آنچه كه در مقدمه بحث مطرح گردید، تحلیلی مختصر در زمینه اینكه چه شركتهایی مناسب چندبخشی شدن هستند. در صورتی كه تحلیلهایی نظیر آنچه كه در مقدمه آمدحاكی از ضرورت چندبخشی شدن شركتهای بزرگ باشد. مقوله جداكردن وظایف زیرمجموعه های شركت مطرح می شود كه از جمله اهم آن حوزه منابع انسانی است .
مدیریت منابع انسانی و روابط كار در سازمانهای صنعتی كه با نگرشهای علمی اخیرتقریبا در یك حوزه قرار گرفته است در گذشته نه چندان دور دو مقوله جدااز هم تحت عنوان مدیریت پرسنلی "كارگزینی " و روابط صنعتی مطرح می شد كه مورد اول بیشتر بر تامین منابع انسانی ، چگونگی پرداخت و حقوق و مزایا، تامین خدمات رفاهی ونظیر اینها متمركز بود و در واقع كاركنان سازمان را بطور فردی مورد توجه و تاكید قرارمی داد و مورد دوم بیشتر متمركز بر امور دستجمعی كاركنان می گردید و درواقع رابطه كارگر و كارفرما را در چارچوب تشكل های كارگری و كارفرمایی موردنظر قرار می داد. دراین تقسیم بندی مدیریت پرسنلی عمدتا در حوزه دانش مدیریت و روابط صنعتی بیشتردر حوزه حقوق كار قرار می گیرد.
بااینكه هنوز حوزه های علمی این دو مقوله به جای خود باقی است ولی نگرش استراتژیك كه تاكید خاص در بكارگیری رویكرد سیستمی دارد، تعاملات فردی ودستجمعی سازمانهای صنعتی را یكجا و در یك الگوی نظری مورد تجزیه و تحلیل قرارمی دهد.
مدیریت منابع انسانی و روابط كار با نگرش استراتژیك ایجاب می كند كه مجموع تصمیمات عمده در مورد كاركنان شركتها متاثر از اهداف و راهبردهای كلی شركت باشدبااین تفاوت كه اگر ساختار شركت وظیفه ای "FUNCTIONAL"است تصمیمات عملیاتی واحدهای اجرایی به طور كامل منبعث از استراتژی ستاد وظیفه ای خواهد بود،در حالی كه در شركتهای چندبخشی كه از یك ستاد مركزی متعلق به شركت مادر وستادهای بخشی متعلق به شركتها و یا واحدهای اقماری خودگردان تشكیل می شود،هربخش ضمن متاثربودن از استراتژی شركت مادر، طرح ریزی استراتژیك جداگانه ای دارد كه طبعا بر كم وكیف ساختار منابع انسانی و روابط كار آنها تاثیر مستقیم می گذارد.قبل از اینكه به استراتژی و ساختار سازمانی و منابع انسانی شركتهای چندبخشی بپردازیم ، بی مناسبت نخواهد بود كه تحلیلی نظری از مدیریت منابع انسانی و روابط كاربا نگرش استراتژیك ارائه گردد.
فرآیند مدیریت استراتژیك منابع انسانی و روابط كار در شركتهای چندبخشی حداقل به سه سطح استراتژی ارتباط پیدا می كند.
سطح اول : استراتژی كلان و عمدتا بلندمدت شركت است كه در آن ماموریت ، اهداف واستراتژی های اصلی شركت حوزه فعالیتها، بازارها، موقعیت جغرافیایی و مكانی و نظیراینها مشخص می شود.
سطح دوم : استراتژی واحدهای زیرمجموعه شركت است كه تحت عنوان شركتهای مستقل و یا واحدهای استراتژیك خودگردان "SBU"و نظیر اینها سازماندهی می شود.
سطح سوم : استراتژی حوزه های وظیفه ای است كه تحت عنوان : امور فنی و اجرایی ، امورمالی ، بازاریابی و فروش ، تداركات و لجستیك ، منابع انسانی و نظیر اینها مطرح می شود.
سطوح سه گانه فوق را با تاكید بر حوزه مدیریت منابع انسانی به صورت نمودار زیرین "نمودار 3" می توان روشن تر مشخص نمود: در این نمودار سطح سوم استراتژی به طوركلی مطرح گردیده در حالی كه در شركتهای چندبخشی تصمیم گیری در موارد پنجگانه ذكر شده با درجات متفاوتی از میزان عدم تمركز سازماندهی می شود كه میزان خودگردانی و استقلال بخشها متاثر از عوامل مختلف است كه در ادامه مقاله به آن اشاره شده است .
آنچه كه لازم است اشاره شود این است كه میزان اختیارات و استقلال بخشها، چه این بخشها به صورت شركتهای مستقل با شخصیت حقوقی شكل گیری شوند و چه بصورت واحدهای استراتژیك "SBU"دیدگاه تصمیم گیران استراتژیك در این زمینه بیشترین نقش را داراست و این مقوله در تحقیقاتی كه انجام شده است كاملا پشتیبانی می گردد."5"
نباید فراموش شود كه در نگرش سیستمی ارتباط استراتژی های منابع انسانی وروابط كار و استراتژی های شركت لازم است دوسویه در نظر گرفته شود و حوزه منابع انسانی صرفا یك منطقه اجرایی تصمیمات راهبردی به حساب نیاید، در عین حال كه به عقیده نگارنده وزن تاثیر متقابل این دو، حداقل در ایران نباید یكسان در نظر گرفته شود.
درراستای شكل گیری استراتژی های منابع انسانی علاوه بر استراتژی های واحدكسب و كار و طبعا استراتژی های شركت مادر "در شركتهای چندبخشی " شرایط محیطنیز موردنظر قرار می گیرد. معمولا این عوامل را متغیرهای مداخله گر برای تبیین استراتژی های منابع انسانی تلقی می كنند.
رابطه سه جانبه استراتژی منابع انسانی ، شرایط محیطی و استراتژی های واحدهای كسب و كار نیز در تبیین استراتژی منابع انسانی حائز اهمیت است .
تحلیل نظری دیگری كه در ارتباط با بخشی شدن شركتها می تواند مورد توجه قرارگیرد مقوله توجه به منابع انسانی و روابط كار در چارچوب یك مدل ماتریسی اقتضایی است كه محور عمودی این ماتریس را توجه به منابع انسانی به عنوان فرد و محور افقی آن توجه به منابع انسانی به صورت دستجمعی تشكیل می دهد. در حالتهای مختلف توجه به فرد "محور عمودی "، فرد در شرایط سنتی به عنوان عامل انجام كار و هزینه مطرح است .بتدریج به آن توجه پدرانه "PATERNALISM"می شود و بالاخره به عنوان سرمایه شركت به حساب می آید.
در حالتهای مختلف جمعی "از چپ به راست محور افقی " روابط كار سنتی مطرح است كه ظاهرا كارگر و كارفرما هیچگونه اختلافی با هم ندارند و كارگر در مقابل ارزش كارش از كارفرما مزد می گیرد و به طور مسالمت آمیزی با هم همكاری می كنند، كه نگرشی خوشبینانه است . مرحله بعد واقع گرایانه تر است این مرحله اختلاف و تعارضات دستجمعی را مطرح می سازد كه عكس العمل آن به صورت تشكلهای كارگری مطرح وكسب حقوق كارگران به صورت جمعی مورد توجه قرار می گیرد و بالاخره در مرحله ای پیشرفته تر به طور جمعی حقوق كارگران تامین می شود كه اینگونه تحلیلها در متون روابطكار تحت عنوان تئوری های روابط كار مطرح شده است ."5"
كاربرد این مدل ماتریسی در حوزه مدیریت منابع انسانی و روابط كار در شركتهای چندبخشی بدین گونه است كه اصولا در شركتهای بزرگ برخورد تشكلی و اتحادیه ای بیشتر اتفاق می افتد و اصولا زمانی كه تعداد پرسنل یك شركت چندهزارنفر است قدرت دستجمعی ، چه در چارچوب اتحادیه های كارگری و چه در چارچوب شوراهای اسلامی كار كه نوعی تشكل كارگری در واحدهای صنعتی ایران به حساب می آید و نظایر آن ،بیشتر خواهد بود.
باتوجه به روندی كه در كشورهای صنعتی در مورد مذاكرات و گفتگوهای كارگری وكارفرمایی پیدا شده و تحت عناوین و فلسفه های مختلف مدیریتی ، شركتها دنبال می كنندتدابیری نظیر مدیریت كیفیت جامع "TQM" و كیفیت زندگی كاری "QWL" و كاهش عضویت كارگران در تشكل های كارگری ، نقش اتحادیه های كارگری را كمرنگ تر نموده است ، بخشی كردن شركت بزرگ به شركتها و واحدهای خودگردان كوچكتر امكان تقویت این روند را بیشتر نموده است .
بطور خلاصه شاید بتوان این فرضیه را مطرح ساخت كه اصولا در شركتهای كوچكتربه علت ارتباطات نزدیكتر كارگر و كارفرما و كمتربودن سلسله مراتب سازمانی و امكان پاسخ دادن سریعتر به خواست كاركنان ، روابط كار مطلوبتر است . و بالاخره قبل از اینكه چگونگی به كارگیری مدلهای نظری در مدیریت منابع انسانی و روابط كار شركتهای چندبخشی مورد تحلیل قرار گیرد، لازم است همانگونه كه قبلا اشاره شد به این نكته تاكید شود كه توجه به میزان تاثیرگذاری بر محیط و یا تاثیرپذیری از آن كه معمولا درراستای دو مكتب مدیریت استراتژیك "تجربی - انطباقی و پیش تدبیری " مورد بحث قرار می گیرد، متفاوت خواهد بود. ادعای نگارنده در انتخاب مكتب مدیریتی برای كشورهای در حال توسعه بویژه ایران كه مبنای فرهنگی جامعه ایدئولوژیك است مكتب تلفیقی با گرایش به مكتب پیش تدبیری ، مناسب تر باشد.
كه در زمینه شكل گیری ساختار مدیریت منابع انسانی و روابط كار در سازمانهای چندبخشی و چندشركتی جایگاه ویژه ای دارد.
كاربرد تحلیل های نظری
مقایسه سیستم مدیریت منابع انسانی و روابط كار در شركتهای چندبخشی "MUTI-DIVISIONAL COMPANY"و شركتهای بزرگ وظیفه ای "FUNCTIONAL COMPANY" و ارائه مدلهای اقتضایی منابع انسانی متناسب با استراتژی شركتهای چندبخشی ، دو مقوله اساسی این بخش از مقاله را تشكیل می دهد. در مورد ساختار منابع انسانی و روابط كار در شركتهای چندبخشی در پاسخ به پرسش های زیر الگوهای نظری می توانند در عمل به كار گرفته شوند.
1 - چرا بعضی شركتهای چندبخشی دارای یك واحد ستادی بزرگ در ستاد مركزی شركت هستند و بعضی دیگر دارای واحد كوچك مركزی و یا به طور كلی فاقد واحدستادی هستند؟
2 - روندهای متداول سازماندهی واحد مدیریت منابع انسانی در شركتهای چندبخشی چگونه است ؟
3 - شرایط مناسب و نامناسب در ارتباط با سازماندهی واحد مدیریت منابع انسانی درساختارهای چندبخشی كدامند؟
از جمله :
1-3 چه وقت لازم است یك واحد پرسنلی قوی و همه جانبه در ستاد مركزی شركت بوجود آید و یا چه وقت بهتر است واحد مدیریت منابع انسانی بخشها و شركتهای تابعه كاملا تخصصی سازماندهی شوند؟
2-3 نقش مناسب واحد مركزی مدیریت منابع انسانی چه باید باشد؟
3-3 چگونه می توان بخشها را در زمینه مدیریت منابع انسانی خودكفا نمود بدون اینكه كنترل و نظارت ستاد مركزی نادیده گرفته شود؟
4-3 در صورتی كه ستاد مركزی شركت مادر فاقد یك واحد ستادی مدیریت منابع انسانی مجهز باشد، مشكلات و موضوعات عمومی و دستجمعی منابع انسانی چگونه باید حل و فصل شود؟
در مقایسه شركتهای مختلف ، از ساختارهای سازمانی یكپارچه وظیفه ای گرفته تاساختارهای بخشی ، از لحاظ تمركزی یا غیرتمركزی بودن سیاستگذاری و عملیات پرسنلی و روابط صنعتی ، می توان شركتها را در امتداد طیفی قرارداد كه یك انتهای آن شركتهایی با ساختار متمركز وظیفه ای قرار دارد و در انتهای دیگر شركتهای چندبخشی كاملا غیرمتمركز كه در ستاد مركزی آنها واحدی به عنوان منابع انسانی و یا روابط كاروجود ندارد و تمام تصمیم گیریها و عملیات این دو حوزه به شركتها و یا واحدهای خودگردان تابعه واگذار می شود.
در اینكه در روی یك طیف شركتها به سمت نقطه A میل كنند یا نقطه B به عوامل مداخله گرهای درونی و بیرونی سازمانها مرتبط می شود. همانگونه كه در فهرست نسبتامفصلی ارائه گردیده عوامل متعدد در انتخاب میزان استقلال بخشها قابل طرح است ولی بی مناسبت نیست كه در ارتباط با حوزه مدیریت منابع انسانی و روابط كار به موارد خاص زیر اشاره مجدد شود:
1 - میزان تنوع محصول و فعالیتها "DIVERSIFICATION".
تحقیقات نشان داده است كه هرقدر تنوع محصول و فعالیت صنعتی بیشتر باشدشركتها به سوی عدم تمركز بیشتر میل می كنند. كه طبعا شامل عدم تمركز خطمشی گذاری در حوزه مدیریت منابع انسانی و روابط كار خواهد بود.
2 - تعداد پرسنل شركت كه معمولا تحت عنوان اندازه سازمان از آن یاد می شود. "SIZE"عامل دیگری در لزوم كوچك سازی و یا متناسب سازی سازمان به حساب می آید.
3 - نوع مالكیت شركت "OWNERSHIP"
شركتهایی كه سهامداران عمده آنها خارجی هستند و یا شركتهای خصوصی معمولابه تمركزی نمودن ستاد مركزی گرایش بیشتری دارند."8" طبق آمارهای بدست آمده هرقدرپرسنل شركتها بیشتر باشد، نسبت پرسنل متخصص هم در ستاد مركزی شركت و هم بخشها افزوده می شود و گرایش به عدم تمركز پیدا می شود.
لازم به ذكر است كه هیچ متغیر مداخله گری به تنهایی در ایجاد تمركز یا عدم تمركزشركتها دخالت ندارد بلكه تعاملات چند متغیر است كه گرایش مربوطه را دیكته می كندبه طور مثال طبق تحقیقات انجام شده در سال 1992 در انگلستان نسبت پرسنل متخصص منابع انسانی برای هر 1000 نفر، به طور متوسط 1.8 نفر بوده است . باافزایش تعداد پرسنل به 10000 نفر نسبت پرسنل متخصص منابع انسانی به 0.5 در هر 1000 نفركاهش پیدا نموده ، در عین حال مشاهده شده است كه 17 درصد از مجموع شركتهای مورد مطالعه كه متجاوز از 1000 نفر پرسنل داشته اند تعداد مدیران پرسنل آنها در دفترمركزی شركت حدود 4 در هر 1000 نفر بوده و این در مواردی است كه شركت تشكل های كارگری را در امور دستجمعی كارگران شركت بیشتر دخالت داده اند. بنابراین متغیرهای متعددی در كاهش یا افزایش این نسبتها، از جمله باورها و نگرش مدیرعامل شركتها و حتی سلیقه شخصی آنها در انتخاب استراتژی و غیرمتمركزی اداره كردن امورپرسنلی شركت موثر می باشد. "9""STRATEGISTS VISSION".
عوامل برون سازمانی محیطی نیز كه در تعیین میزان دخالت ستاد مركزی شركتها درامور پرسنلی و روابط كار بخشهای تابعه دخالت دارند، متعددند كه معمولا این عوامل درفرایند اعمال مدیریت استراتژیك منابع انسانی كه لزوم تجزیه و تحلیل محیط خارجی سازمان را اجتناب ناپذیر می كند مطرح می گردد.
از جمله اهم این موارد شرایط سیاسی - اقتصادی در چارچوب قانون اساسی ،قوانین مرتبط با كار، قوانین گمركی ، قوانین مالیاتی ، مقررات تجارت خارجی "واردات وصادرات " و نظیر آنهاست كه در خیلی از موارد لزوم مداخله شركت مادر را در این امورضروری می سازد. بعضی از این امور بطور مستقیم مانند قانون كار و مقررات مربوط به روابط كار و بعضا به طور غیرمستقیم مانند مسائل مربوط به امور مالیاتی و حتی تجارت خارجی به حوزه مدیریت منابع انسانی مرتبط می گردد.
میزان دخالت ستاد مركزی شركت مادر در امور بخش ها
همانگونه كه اشاره شد، میزان مداخله ستاد مركزی در امور مدیریت منابع انسانی وروابط كار بخشهای تابعه شركت از قانونمندی كاملا مشخصی تبعیت نمی كند و عوامل متعددی در متمركزبودن یا غیرمتمركز بودن آن دخالت دارد كه به پاره ای از آنها به اختصاراشاره شد، معهذا لازم به ذكر است كه اگر برای دریافت خدمات پیش گفته توسط بخشها،هزینه ای به ستاد مركزی پرداخت شود. اغلب این سوال مطرح می گردد كه در مقابل اینگونه پرداختها خدمات ملموسی دریافت نمی شود و طبعا بخشها از پرداخت چنین هزینه هایی خوشحال نیستند.
برای كاهش اینگونه مشكلات ، راه حل های مختلفی مطرح شده است كه دو راه حل عمده آن به شرح زیر در خیلی از شركتهای چندبخشی اعمال شده است :
1 - پرداخت هزینه خدماتی كه از امور منابع انسانی شركت مادر دریافت می شود پس ازانجام خدمات و مشروط به راضی بودن مدیر منابع انسانی ، پرداخت انجام گیرد.
2 - بوجودآوردن یك شركت یا واحد خودگردان مستقل كه بتواند به عنوان یك مركزدرآمد به بخشها، خدمات پرسنلی ، رفاهی ، آموزشی و حتی ایمنی و بهداشتی ارائه نماید.
بطور مثال در طرح ساختار پیشنهادی شركت پلی اكریل ایران ، درنظر بود كه خدمات مدیریت و انفورماتیك خدمات آموزشی و حتی خدمات بهداری و طب صنعتی به صورت واحدهای خودگردان و مركز درآمد درنظر گرفته شده است .
اجمالا می توان گفت كه نقش واحد مركزی در حوزه مدیریت منابع انسانی و روابطكار در شركتهای چندبخشی در زمینه روابط كار بیشتر از مقوله های مدیریت منابع انسانی باید باشد، زیرا همانگونه كه در الگوی فرایند مدیریت استراتژیك منابع انسانی "نمودار3" و ماتریس نگاه مدیریتی ، امور فردی و دستجمعی كاركنان "نمودار 4" ملاحظه می شود. امور دستجمعی شركتهای چندبخشی بیش از امور فردی آن نیاز به دخالت ،نظارت و هماهنگی مركزی دارد.
درست است كه هدف از چندبخشی كردن شركتهای بزرگ كارآتر ساختن وپاسخگوتر نمودن آنها در شرایط رقابتی بازار است ولی این هدف نباید به قیمت توجه وتاكید بر منافع یك بخش و فراموش شدن منافع بخشهای دیگر و كل منافع شركت مادر،تمام شود و یااینكه منجر به محدودكردن استفاده موثر از منابع انسانی متخصص وكمیاب گردد كه تامین اینگونه منابع برای بخش ها كمتر امكان پذیر و یا بسیار پرهزینه است و بالاخره اینگونه خودگردانی نباید تا آنجا پیش رود كه خاصیت هم افزایی "SINERGY" را از مجموعه بگیرد:"10"
مسلما بحث در شناخت شكلهای مختلف تقسیم وظایف در شركتهای چندبخشی وچگونگی انتخاب مناسبترین راه مقتضی با شرایط محیط داخلی و خارجی سازمانها نیازبه تحلیلها و تحقیقات مفصل دارد كه طبعا در یك مقاله نمی گنجد.
نگاه اجمالی نگارش حاضر به چگونگی سازماندهی حوزه مدیریت منابع انسانی وروابط كار در شركتهایی كه به دلایل كافی بخشی كردن آنها ضروری است ، صرفا به منظورفتح بابی در این زمینه و طرح مسائلی برای انجام مطالعات و تحقیقات لازم در دانشگاههاو بررسیهای استراتژیك لازم در سطح واحدهای صنعتی می باشد. امید است با انجام پژوهشهای لازم و بررسی نتایج این اقدام در شركتهای بزرگ كشور راهنمای علمی كافی در اختیار مدیران علاقه مند قرار گیرد.
پانوشتها
1 - برای اطلاع بیشتر در زمینه لزوم و چگونگی قابل انعطاف ساختن ویژگیهای طراحی مشاغل و استخدام قابل انعطاف پرداخت حقوق و مزایا و زمان كار شناور گردش شغلی وموارد مرتبط با آن به كتاب زیر مراجعه شده .
MAX MESSMERS HUMAN RESOURCES KIT FOR DUMMIES, IDG BOOKS INC FOSTER CITY CA. 1999. P.P. 15,19,70,189,212
2- منبع زیر شاید یكی از مرتبطترین كتابهایی باشد كه در زمینه مدیریت منابع انسانی وروابط كاربردی شركتهای چندبخشی تالیف شده است .
J.PURCELL AND B.AHLSTRAND, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE MULT DIVISIONAL COMPANY. OXFORD UNIVERSITY PRESS, 1994, P.P. 147-150.
3 - برای آشنایی بیشتر با بكارگیری روشهای تصمیم گیری چندعاملی به كتاب روشهای تصمیم گیری چندمعیاری محمدجواد اصغرپور انتشارات دانشگاه تهران مراجعه كرد.
4 - به كتاب مدیریت منابع انسانی و روابط كار تالیف نگارنده چاپ شانزدهم فصل اول وفصل هفتم ، انتشارات میر 1978 مراجعه شود.
5 - به كتاب پورسل همان منبع صفحه 44 مراجعه شود.
6 - برای آشنایی بیشتر با تئوری های روابط كار به كتاب مدیریت منابع انسانی و روابط كار،فصل هفتم ، تالیف نگارنده مراجعه شود.
7 - به كتاب مدیریت منابع انسانی در شركتهای چندبخشی همان منبع صفحه مراجعه شود.
به مقاله نگارنده در مجله تدبیر تحت عنوان مقایسه دو مكتب مدیریت استراتژیك مراجعه شود البته نظر نگارنده در طرح این ادعا نیاز به مطالعات و پژوهشهای استقرایی وسیع دارد ودر واقع می توان فعلا آن را به صورت یك فرضیه مطرح نمود.
8 - به كتاب مدیریت منابع انسانی در شركتهای چندبخشی صفحه 91 مراجعه شود.
9 - همان منبع صفحه 98.
10 - در كلاسها و سمینارهایی كه نگارنده شركت می كنم اغلب این سوال مطرح می شود كه اگر كوچك سازی لازم است پس چرا بسیاری از شركتهای بزرگ سعی می كنند در هم ادغام شوند. "MERGING" پاسخ این است كه ادغام شركتها توان سرمایه گذاری ، تكنولوژی وتخصصی شركتها را تقویت نمی كند و طبعا هم افزایی "SINERGY"چشمگیرتر می گردد. ولی نباید فراموش شود كه این شركتها استقلال و خودگردانی شركتهای تابعه را در حد حفظهم افزائی انرژی تامین می نمایند.
دكتر ناصر میرسپاسی : دارای دكترای مدیریت دولتی از امریكا، عضو هیات علمی واحدعلوم و تحقیقات و مدیر گروه مدیریت ، مدیرعامل موسسه بین المللی مدیریت نوآور ورئیس هیات مدیره انجمن علوم مدیریت ایران

منبع: تدبیر - شماره 106 - 1379

+ نوشته شده توسط در 90/02/31 و ساعت 12:20 |